在建筑工程造價中，材料費所占比例目前在70%以上，顯而易見，材料管理是成本管控中的重頭戲,是建筑企業(yè)管理的重要組成部分。

為全面貫徹落實建設(shè)公司“一屆三次職代會”會議精神，提高盈利水平和企業(yè)效益，樹立成本管控意識，為企業(yè)創(chuàng)造效益，建設(shè)五公司在降低項目材料消耗管理工作方面進行了大量有效的探索和實踐，并取得了明顯的成效。

管理，讓制度走在前邊

建設(shè)五公司結(jié)合建設(shè)公司制度管理匯編，細化材料管理制度，制定了適應(yīng)項目管理的材料管理辦法、崗位職責(zé)、核算流程。

與此同時，建設(shè)五公司經(jīng)常性組織全體人員學(xué)習(xí)建設(shè)公司和本公司材料管理的相關(guān)制度，使項目管理人員清楚掌握勞務(wù)用工合同單價所包含的費用，哪些費用是勞務(wù)方所承擔(dān)的，哪些是項目所承擔(dān)的。

在具體實踐中，建設(shè)五公司始終能做到根據(jù)不同的用工形式明確材料領(lǐng)用管理辦法，始終堅持用制度管理、用流程辦事、嚴格責(zé)任落實，加強制度約束。

需求，讓計劃走在前邊

建設(shè)五公司按照建設(shè)工程施工的周期性時間節(jié)點，項目部的材料需求計劃在每月25日安全生產(chǎn)例會上提出后，向安全生產(chǎn)科編報材料月度需用計劃，次月10日報旬計劃（補充計劃），并一直能做到嚴格落實材料計劃。

依據(jù)施工任務(wù)生產(chǎn)進度計劃，編報月度材料需用計劃，清楚掌握施工任務(wù)所需用材料，將月、旬材料需用計劃準(zhǔn)確有預(yù)見性地進行編制。

同時，項目材料員經(jīng)常與施工員進行溝通，了解掌握施工進度，時時動態(tài)解決材料在供應(yīng)和使用過程中存在的問題，及時向施工人員反映采取應(yīng)對措施，確保施工生產(chǎn)工作正常進行，避免等工待料現(xiàn)象的發(fā)生。

采購，讓審批走在前邊

材料采購是成本控制的源頭，只有把住源頭關(guān)，就能掌握成本控制的主動性。建設(shè)五公司在公司及項目部材料采購過程中，一直嚴格遵循材料采購合同的量和價不得大于投標(biāo)預(yù)算的量和價，實際采購中的量和價不得大于合同采購量和價的原則。

所有的材料采購，建設(shè)五公司做到嚴格按照采購計劃，進行流程審批、市場調(diào)研詢價后進行采購。同時，采購能做到在過程中供貨單位所供的產(chǎn)品必須與合同約定相一致，合同價必須與結(jié)算驗收單價相一致，不得出現(xiàn)其他費用。

驗收，讓流程走在前邊

建設(shè)公司的所有項目部，所有進場的材料（含調(diào)料），須由收料員、施工員和班組委托人三方共同驗收（旁站驗收），在驗收上嚴格執(zhí)行驗品種、驗規(guī)格、驗質(zhì)量、驗數(shù)量的“四驗”制度，所有驗收均嚴格按照建設(shè)公司和建設(shè)五公司的驗收制度進行，杜絕項目在收料單上一人驗收一人簽單。

收料單須施工員、材料員、班組委托人三方共同簽字，項目材料員應(yīng)對原材料按照平面布置圖分室內(nèi)室外材料分類、分庫分別保管（設(shè)材料庫房，水泥庫）、五五擺放、碼垛整齊、標(biāo)識清楚齊全，做到“帳、物、卡”三相符，對存放材料的庫區(qū)、場所應(yīng)做到“八防”措施，易燃易爆材料應(yīng)單獨設(shè)庫分隔存放。

領(lǐng)用，讓限額走在前邊

建設(shè)五公司及所屬項目部采用定額領(lǐng)用流程和輔材小票領(lǐng)用的方式進行材料。施工員須準(zhǔn)確簽發(fā)計劃工作量和結(jié)算完成工作量，不得隨意估量，材料員在定額供料上套用消耗定額時，必須套用準(zhǔn)確、結(jié)算準(zhǔn)確，達到工完場清、工完料盡，節(jié)約材料。

班組持定額供料單領(lǐng)料時，需按照定額供料單已簽發(fā)定額量所需用的材料分期發(fā)放給班組，并做好發(fā)放簽字記錄，在發(fā)放過程中應(yīng)耗數(shù)量不得大于實耗數(shù)量,如在發(fā)放過程中或結(jié)算中發(fā)現(xiàn)材料消耗超量時，應(yīng)及時向施工員、項目經(jīng)理匯報，分析原因做出應(yīng)對措施；在材料使用過程中材料員需深入施工現(xiàn)場檢查材料的使用情況，督促工完場清、料盡，進行監(jiān)督檢查，動態(tài)掌握材料情況。

周轉(zhuǎn)，讓成本走在前邊

模板、木材設(shè)施據(jù)施工主體時間、工藝、流水段等所完成的產(chǎn)值確定攤銷比例和周轉(zhuǎn)次數(shù)，按施工任務(wù)單模板工作量和實際模板沾灰面積總用量進行控制，促使班組達到周轉(zhuǎn)次數(shù)的使用率。

周轉(zhuǎn)材料進場依據(jù)施工進度分批進場，減少資金占用，并依據(jù)月度完成產(chǎn)值進行攤銷，準(zhǔn)確反映設(shè)施材料的原值、凈值、攤銷額和攤銷比例。

周轉(zhuǎn)材料進、退場直接由勞務(wù)班組參與，項目勞務(wù)班組雙方驗收、退租，驗收后須辦理調(diào)撥領(lǐng)用手續(xù)，落實到勞務(wù)班組和責(zé)任人；建立周轉(zhuǎn)材料租賃臺賬和班組領(lǐng)用明細臺帳，注明損壞、報廢、缺失、賠償記錄，及時與班組辦理賠償手續(xù)并做好記錄，經(jīng)班組簽字確認后報財務(wù)進行賠償。

項目部采取與班組辦理周轉(zhuǎn)材料缺失預(yù)扣手續(xù)的辦法，把風(fēng)險降低到最低點；執(zhí)行調(diào)撥領(lǐng)用管理辦法，目的就是為了過程管控，將風(fēng)險與使用班組共同承擔(dān)，實現(xiàn)共同管理，降低費用，把缺失、損壞費用降到最低點，發(fā)現(xiàn)問題要及時處理并向項目領(lǐng)導(dǎo)匯報，避免較多的勞務(wù)費賠償?shù)街苻D(zhuǎn)材料費用中，從而產(chǎn)生勞務(wù)經(jīng)濟糾紛和爭議。

核算，讓真實走在前邊

在成本核算中，建設(shè)五公司要求項目管理做到前期有策劃、過程有控制、月度有核算。

項目部按月進行材料成本核算、分析，嚴格細化材料核算，真實反映材料成本。

按完成工作量（應(yīng)耗量）與實際材料消耗的對比（實耗量），進行月度材料核算，通過核算從數(shù)據(jù)中進行分析、總結(jié)、發(fā)現(xiàn)管理中的不足，積極尋找改進的意見和應(yīng)對措施，做出實實在在的材料成本核算。

（建設(shè)五公司）